RH

Por Esmeralda Correia, Human Resources Director da Blueshift “Em hotelaria, cuidar de quem serve é tão importante quanto cuidar de quem é servido.”  Robert K. Greenleaf em “The Servant as Leader” Num setor onde tudo gira em torno da experiência do cliente, há uma verdade que muitas vezes esquecemos: antes de impressionar os hóspedes, é preciso cuidar das equipas. E é aqui que a formação contínua e individualizada ganha um papel absolutamente central na hotelaria. Todos os dias, profissionais de hotelaria lidam com exigências elevadas, ritmos intensos e uma necessidade constante de adaptação. É um setor onde o detalhe faz a diferença e onde o capital humano é, verdadeiramente, o maior ativo. Por isso, investir na formação não é apenas estratégico, é essencial. Mais do que cumprir requisitos legais ou preencher quotas, formar é demonstrar compromisso com as pessoas. É dizer a um rececionista, a um empregado de mesa ou a um chef: “acreditamos no teu valor e queremos ajudar-te a crescer connosco”. Esta mensagem tem um impacto direto na motivação, no sentido de pertença e, claro, na retenção. Mas a chave está na personalização. Formação em massa pode resolver necessidades pontuais, mas é o desenvolvimento individualizado que faz a diferença. Cada colaborador tem um percurso, ambições e pontos fortes únicos. Respeitar isso é reconhecer o talento em todas as suas formas. E isso, na hotelaria, faz-se sentir, no sorriso mais genuíno, no serviço mais atento, no detalhe que transforma uma estadia em memória. É também uma forma de combater um dos maiores desafios do setor: a rotatividade. Quando há oportunidades claras de evolução e aprendizagem, o colaborador tende a ficar, a envolver-se, a contribuir com ideias e entusiasmo. Ou seja, a formação torna-se um motor de motivação, lealdade e excelência operacional. A construção de uma cultura de aprendizagem contínua não precisa de ser complexa. Precisa, sim, de ser genuína, planeada e alinhada com os objetivos da organização e das pessoas que nela trabalham. Pequenas formações práticas, mentoring interno, planos de desenvolvimento personalizados, tudo conta. Em hotelaria, cuidar dos que cuidam é a base para um serviço verdadeiramente memorável. E a formação é uma das formas mais sólidas e humanas de o fazer. A pergunta, por isso, não é se devemos investir na formação. É como podemos torná-la num pilar da cultura de excelência que o setor exige, e que os nossos profissionais merecem.

Por Noémia Cruz, Coordenadora Regional RH (HRBP) para as Pousadas do Algarve (Pestana Hotel Group) Num mundo cada vez mais globalizado, competitivo e dinâmico, muitas organizações sofrem processos de fusão, aquisição, internacionalização, entre outros. Constatam-se ainda no dia-a-dia das organizações, mudanças profundas que exigem novos padrões de adaptação que influenciam o ambiente de trabalho. Neste contexto, são cada vez mais as organizações preocupadas em conhecer o que os colaboradores pensam da empresa onde trabalham, ou seja, a sua opinião sobre variados aspetos da vida organizacional, enquanto preditores de fatores importantes para o seu desenvolvimento, progresso e sucesso. Estas preocupações levam-nos às pesquisas quer do Clima Organizacional, quer da Satisfação no Trabalho. Desta forma, o enfoque na gestão das pessoas coloca o conhecimento do ambiente de trabalho como importante termómetro para a proposta e condução de ações de mudança. Estas pesquisas são fundamentais, principalmente nas grandes organizações, porque nestas a avaliação informal é dificultada por vários fatores como o seu tamanho, a estrutura ou a comunicação. As pesquisas do clima e da satisfação no trabalho tornam-se assim numa ação estratégica para todo o tipo de organizações, principalmente as que estão comprometidas com o desenvolvimento das pessoas e com o seu próprio futuro. Estas pesquisas pretendem ser uma referência para os gestores de Recursos Humanos dando o seu contributo com diagnósticos que podem levar à adoção de políticas e práticas de gestão, que fomentem a satisfação, com o intuito de gerar resultados individuais e organizacionais mais favoráveis. Eis algumas dimensões relevantes, tais como a: Liderança, Desenvolvimento, Condições de Trabalho, Compensação e Benefícios, Imagem e Reputação, Compromisso e Satisfação, e como os seus bons resultados numa pesquisa do Clima Organizacional, estão diretamente relacionados com um ambiente de trabalho saudável e positivo. Para que exista um bom clima é imprescindível estimular uma atmosfera que leve a um equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal dos funcionários. Quando um colaborador sabe que tem o apoio da organização em qualquer situação, o seu bem-estar contribuirá para melhorar o clima. Quando se fala de Clima, fala-se frequentemente de Cultura Organizacional pela forma como estas duas definições se influenciam mutuamente no contexto da organização. O Clima traduz o que acontece, sendo mais vulnerável às variáveis organizacionais, criando como consequência reações rápidas, superficiais e de curto prazo, enquanto a Cultura explica o porquê dos acontecimentos, o que a torna mais resistente à mudança e de efeitos a longo prazo. Sendo a Cultura a estrutura mais profunda das organizações, pode ser entendida como um conjunto de valores e normas, comunicação e transparência, liderança, práticas e políticas, identidade e pertença, adaptabilidade e inovação, definidos e desenvolvidos pela organização, com base nos quais é socialmente construído um sistema de crenças, normas e expetativas que moldam a forma de pensar e o comportamento dos indivíduos. Em resumo, a Cultura Organizacional define os princípios e práticas que moldam o comportamento dos funcionários, enquanto o Clima Organizacional é o reflexo dessas práticas no dia a dia. Juntos, eles criam um ambiente de trabalho que pode ser positivo e produtivo ou, em casos de desalinhamento, desmotivador e stressante. Por isso, saber o que pensam os colaboradores das empresas onde desenvolvem a sua atividade profissional tornou-se um instrumento valioso para as organizações, concretizados através de diagnósticos adaptados a cada organização e consequentemente pela tomada de ações que visem melhorias para o ambiente de trabalho e para a satisfação. Deixo como nota final que as pesquisas do Clima não devem ser feitas porque está na moda, nem devem ser guardadas nas gavetas, devem sim, ser fortes ferramentas e indicadores de gestão de RH, identificando o que pode ser melhorado através da perceção dos colaboradores, para que possam ser tomadas medidas com a implementação de planos de ação, sempre com o objetivo de uma melhoria constante e consistente do Clima Organizacional.

Por Bárbara Moreira – Human Resources Specialist na AMCOR As empresas falam cada vez mais sobre saúde mental, mas será que realmente a promovem?  A promoção da saúde mental e do bem-estar no contexto de laboral tem sido identificada como incontornável num enquadramento de mercado globalizado e competitivo, e no qual somente as forças de trabalho saudáveis, qualificadas e motivadas podem vingar (WHO, 2010).  Contudo, é necessário um entendimento sobre o objetivo da promoção da saúde mental pelas empresas, porque sem um princípio base torna-se numa meta utópica, inatingível e com a finalidade errada (estratégia de marketing e competição com a concorrência sem perceção das reais necessidades do colaborador).  Torna-se fundamental atender adequadamente às questões relacionadas com a saúde mental dos trabalhadores no sentido de desenvolver estratégias individuais e coletivas que garantam o bem-estar e o bom funcionamento das organizações. A gestão estratégica de RH deve gerir a balança entre o investimento e retorno tanto do colaborador como da organização, promovendo o equilíbrio organizacional. Do lado do colaborador, falamos no investimento em tempo, a dedicação ao trabalho, o “vestir a camisola”, a boa relação com colegas, a identificação com a organização. Do lado do empregador, investimento em formação, políticas salariais, avaliação de desempenho, condições de trabalho e bem-estar. O retorno deste equilíbrio traduz-se em maiores índices de retenção, compromisso organizacional, engagement e fazer dos nossos colaboradores os promotores da nossa marca, gerando também maior retorno a nível financeiro– mais receita, mais vendas e clientes satisfeitos! Por outro lado, o desequilíbrio organizacional faz com que uma das partes se sinta em esforço: (1) colaboradores desmotivados, insatisfeitos, com vontade de sair da empresa; (2) a empresa não vê o valor acrescentado do colaborador, obrigando a reavaliação do investimento. Como implementar ações concretas para garantir o bem-estar dos colaboradores? Desenvolvimento pessoal e de carreira – “Estamos sempre a tempo” Formação ao longo da vida; Identificar as competências necessárias e essenciais para cada função; Desenvolver o colaborador para que não esteja em esforço e ao mesmo tempo não se sinta estagnado. Fomentar relações interpessoais – “não estás sozinho” Identificação com a missão e objetivo estratégico; Bom ambiente de trabalho Dinâmicas de socialização (team building, almoço de equipa, etc…);  c) Condições de trabalho – “(só) o dinheiro, não traz felicidade”   Flexibilidade; Conhecer os riscos profissionais das funções e atuar; Política salarial justa e competitiva. d) Empresa e a cultura – “informação é poder” Medir e analisar o nível e engagement na organização (questionários anuais de recolha de feedback);  Promover o conhecimento do código de ética e do serviço de denúncias de modo a mitigar situações de assédio. e) Comunicar para bem-estar – “telefone estragado- não, obrigado!”  A comunicação clara e empática ajuda na segurança psicológica- o colaborador sente que pode dar a sua opinião; Gestão da comunicação, step by step (necessário em mudanças organizacionais com impacto na equipa); Escuta Ativa; Saber dar feedback- “a magia do elogio”. f) Liderar pelo exemplo – “em casa de ferreiro espeto de pau?”  A responsabilidade de promover o bem-estar é de todos. Os líderes são parte integrante e importante neste processo; Gestão estratégica do bem-estar a partir do topo.    Por fim, é possível promover o bem-estar em contexto de trabalho, mas devemos ter em consideração que as necessidades e prioridades das nossas pessoas não são estanques. Os maiores desafios para as empresas são: acompanhar a mudança, atualizar políticas de benefícios e definir ações de progressão na carreira e de reconhecimento, procurando acompanhar o ciclo de vida do colaborador na organização.

Por Célia Crato Chief People, Culture and Sustainability Officer da AlgarExperience A gestão sustentável vai além do meio ambiente: envolve práticas justas, bem-estar dos colaboradores e ética empresarial. Como o RH pode liderar esta transformação? A gestão sustentável nas organizações vai muito além das preocupações ambientais, envolve também a governança, a relação com a sociedade e os stakeholders, abrangendo aspetos essenciais como práticas justas, bem-estar dos colaboradores, ética empresarial e impacto na comunidade. Quando a sustentabilidade deixa de ser apenas um compromisso e se torna um dos valores centrais da organização, é essencial que seja traduzida em comportamentos observáveis no dia a dia da empresa. Neste processo de transformação, os Recursos Humanos assumem um papel fundamental. Enquanto área de grande proximidade à gestão de topo, o RH tem uma função estratégica e de liderança, garantindo que a cultura organizacional reflete, de forma concreta, os princípios da sustentabilidade. São os RH que, muitas vezes, estabelecem a ponte relacional entre a liderança e as equipas, identificando os grandes temas a trabalhar e promovendo um envolvimento ativo e genuíno de todos os colaboradores. A definição e implementação de políticas de diversidade, equidade e inclusão, a promoção de boas práticas de governança corporativa e o reforço das relações com a comunidade e outros stakeholders são algumas das iniciativas que, para além de melhorarem o desempenho da organização, diferenciam a empresa no mercado. Estas práticas são hoje fatores críticos para a atração e manutenção de talento, um dos maiores desafios que os profissionais de RH enfrentam. Ao liderar esta transformação, os RH têm uma oportunidade única de elevar os processos de gestão de pessoas, garantindo equipas mais motivadas, alinhadas e produtivas. A sustentabilidade, quando implementada de forma séria e verdadeira, gera impactos positivos nas equipas, promovendo maior satisfação e compromisso. Mais do que uma estratégia interna, a aposta numa cultura sustentável fortalece a marca empregadora e pode ser um fator decisivo no employer branding, diferenciando a organização num mercado de trabalho competitivo. Para que esta mudança de comportamento seja bem-sucedida, é essencial que seja acompanhada por uma liderança forte e impactante, assente em processos eficazes de comunicação, sensibilização e formação. E quem melhor para assumir essa responsabilidade do que os Recursos Humanos? Como facilitadores da cultura organizacional, os RH estão na posição ideal para garantir que a sustentabilidade se traduz em ações concretas e duradouras. Assim, quando se coloca a questão “Quem deve liderar esta transformação dentro das organizações?”, a resposta só pode ser esta: RH, who else? 😉